Unsere Welt wird immer vernetzter, die Komplexität höher und die Zukunft schwerer vorhersehbar. Durch die Globalisierung und den damit einhergehenden erhöhten Wettbewerb wächst der Druck auf Unternehmen und die Anforderungen ändern sich in rasantem Tempo. Rasche Anpassungsfähigkeit ist zu einer Kernkompetenz geworden – sowohl für Unternehmen, als auch für Teams und Individuen.
Um anpassungsfähig agieren zu können, haben sich bereits einige Unternehmen modernen Formen der Zusammenarbeit verschrieben, die weithin unter dem Begriff der Agilität bekannt sind.
Bei agilen Formen der Zusammenarbeit orientieren sich Organisationen nicht primär an der klassischen, stabilen Organisationsstruktur. Stattdessen arbeiten kundenorientierte Teams in Netzwerkstrukturen und planen ihre Produkte, Prozesse und Leistungen iterativ. Weisungsbefugnisse laut Organigramm treten in den Hintergrund, was zählt ist die Projektarchitektur und die Rolle bei einem definierten Vorhaben. Silos in Organisationen werden bei agilen Formen der Zusammenarbeit automatisch aufgebrochen. Abhängig von der Aufgabe und dem Projekt arbeiten Mitarbeiterinnen unter Berücksichtigung ihrer Skills und Ressourcen aus unterschiedlichen Organisationsbereichen zusammen.
Änderungen für Führungskräfte
All das bedeutet eine große Veränderung für die Art und Weise wie Führungskräfte ihre Rolle wahrnehmen. Sie haben nicht mehr die alleinige Weisungsbefugnis gegenüber ihren Mitarbeitern und sind nicht mehr in alle Entscheidungen eingebunden. Das Bild einer Führungskraft wird immer mehr zum Unterstützer und Enabler, der es versteht, seine bzw. ihre Mitarbeiterinnen anhand ihrer Stärken und Potenziale richtig einzusetzen, sei es im eigenen oder in einem anderen Unternehmensbereich. Jahrelang eingeübtes und erfolgreiches Verhalten der Führungskräfte muss plötzlich umgelernt werden - die Herausforderung ist nachvollziehbar. Denn Jobs und damit verbundene Machtverhältnisse formen unsere Identität als Mensch maßgeblich. Unser Ego, das vor allem die Sicherung des Status-Quo und der Eigeninteressen verfolgt, wird beim Thema Agilität daher in den Hintergrund treten müssen.
So kann der Change gelingen - vom Trennenden hin zum Vereinenden
Wenn sich die Jobs der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen immer mehr in Richtung flexibler Rollen entwickeln, braucht es alternative identitätsstiftende Aspekte. Der gemeinsame Purpose des Unternehmens, also der Sinn und Zweck einer Organisation, sollte in den Vordergrund gerückt werden. Ein gemeinsamer Purpose unterstützt wie ein Leuchtfeuer und sorgt dafür, dass alle an einem Strang ziehen – unabhängig von Hierarchie und Bereich.
Das heißt nicht, dass Jobtitel, Organisationsabteilungen und -bereiche aufgelöst werden sollen, aber ihre trennenden Eigenschaften dürfen nicht mehr das Vereinende behindern. Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften wird es daher sein, Brücken zwischen Mitarbeitergruppen zu bauen, den Dialog herzustellen und ihre Mitarbeiter beim Change zu unterstützen.
Welche Maßnahmen gibt es in Ihrem Unternehmen, einen gemeinsamen Purpose zu unterstützen? Was ist Ihre Sicht auf das Thema Agilität und damit verbundene Veränderungen? Ich freue mich auf den Austausch!